あなたの会社が買収された後、あなたは何をしますか？熱帯の島に住んでいますか？派手な家を買う？パラシュートやアート収集のような趣味を取り上げますか？
2021年、MartinKlässnerは、E-Mobility Companyの売却により、これまでにオーストリアで最大のスタートアップ出口を達成しました。 ChargePoint 2億5,000万ユーロ。
Klässnerは現在、投資家および戦略的な仲間として次のグローバルチャンピオンに得た経験を伝えています。私は彼にもっと学びました。
共有する価値のあるものがあるとき
Klässnerは、最初は買収後、彼は「家族のオフィスを共同設立して投資したことを認めています。 で あなたと同じようにスタートアップ。しかし、それは私たちにとってあまりにも退屈だったので、私の前の共同設立者と私は新しいスタートアップを見つけることにしました 成長square。」
その目的？新しい研究対象の方法論を使用して、企業に成功するように教えること。
Klässnerによると：
「has.to.be内で新しい作業方法を導入し、卓越性を備えて実行して拡大することができました。」
それはすべて、会社が約40人に成長したときに始まりました。経営陣は、標準のフレームワークであるOKRを導入しました。これは、測定可能な目標を定義し、結果を追跡するために使用される目標設定フレームワークである目標と重要な結果です。通常、それは目的（明確な目標）と重要な結果（その目標に向けた進歩を示す特定の測定可能な結果）で構成されています）
ただし、望ましい結果は得られませんでした。したがって、Klässnerと彼の同僚は、「今、私たちはどのように働きたいのか、会社をどのように管理したいのか、従業員が経営陣として何を望んでいるのか、何をコミュニケーションする必要があるのか、どのようにして仕事の道を配置する必要があるのか」について考え始めました。
そして、そうすることで、それは機能する方法を思いつきました。
「中に、BEの間に、私たちは非常に便利で効率的な方法で規模と成長を管理するために会社を組織する方法を学びました。私たちは、わずか1,200万ユーロの投資でこの出口価値のキャッシュフローを肯定的にしたことを開発しました」とKlässnerは共有しました。
投資を開始すると、彼らはスタートアップをサポートし、彼らがどのようにスケーリングしたかに基づいてフィードバックを一貫して提供しました。
Klässnerは、「それに基づいて、私たちの推奨事項が何らかの影響を生み出していることがわかりました。」
「その後、会社を運営するための推奨事項を正式に標準化し、標準化することができるかどうかを検討し始め、それを複製可能にし、同じ方法で全員とコミュニケーションをとる必要性を排除しました。
それが、私たちがやったことと、会社で経営陣をどのように見ているかを策定し始めたキックオフでした。」
彼らのプロセスを文書化した後、彼らはインスブルック大学との研究を引き受けました。
彼らは、彼らのアプローチに関連するトピックが過去2年間に科学によって認められていることを発見しました。
OKR 2.0、別名Art of Accelerationを入力してください
出口に続いて、彼らはArt of Acceleration（AOA）方法論として知られる会社を運営するための新しい方法論を正式にしました。
Art of Acceleration方法論は、専用のクラウドベースのプラットフォームに伴う戦略実行のための人中心の方法論です。
それは、部門間の透明性と整合性を可能にし、本質的に動機付けられた人々の高性能なチームを促進し、最終的に彼らを持続可能な成功に導くことにより、回復力のある企業を構築することを目指しています。
Klässnerによると、OKRで見つかった多くの要素が組み込まれていますが、人々中心の戦略の実行に焦点を当てています。
また、hasでの経験に基づいたいくつかの適応も特徴です。にそれは、サービス側や日常業務で働く従業員の速度と利便性を大幅に向上させます。
目標やターゲットについてはもう話しません
AOAの大きな違いの1つは、目標とターゲットについて議論していないことです。
Klässnerによると、「私たちは方向性と行動についてのみ話します。組織に深く入るほど、目標を策定するのが難しいことがわかります。」
「しかし、従業員がそれを特定するのは簡単です 次 アクションまたは具体的なステップは、経営陣が設定する方向にさらに移動するために取る必要があります。それは計画時間を大幅に加速します。したがって、目的よりもアクションを計画する方がはるかに速く、従業員が実行する方が簡単です。」
共有現実の重要性
方向を定義し、行動を起こすことは不可能です。したがって、GrowthSquareは実行方法内でモジュールを開発しました。 共有現実。
「会社とそのチームの両方は、共通の現実に沿って、共通の出発点と彼らが運営する環境の相互理解を確立する必要があります」とKlässnerは共有しました。しかし、これはあまりそうではありません。
Klässnerは、大規模な小売会社とのワークショップの例を挙げました。 トップのCレベルの管理は、今後3年間の重要な課題を定義し、Amazonの配達はオーストリアの食品供給に大きな影響を与えると述べました。
「1週間後、私たちは下位管理チームと同じワークショップを実施し、彼らは今後3年以内に食品セグメントにおけるAmazonの大きな影響を予想していないと報告しました。
「だから その間にたった1つのレベルでさえ、会社の環境と現実についてはまったく異なる理解があったことを明らかにしました。
したがって、たとえ彼らが行動を定義したとしても、彼らは対立をするでしょう。現在の状況と環境の一般的な理解にレベルを調整し、効果的に前進するためのアクションを定義することが重要です。」
重要なことに、AOAは、ピボットを可能にすることにより、資金の損失や規制の変化など、企業が気象の変化を支援します。
Klässnerは共有しました：
「私たちは、信念、仮説、境界、入力など、企業の共有現実を定義します。その後、6〜12か月後、それらの信念がまだ有効かどうかを確認します。
そうでない場合は、戦略が変更されなければならないことを知っています。 これ 明確さ、コミュニケーション、および株主の調整に役立ちます。」
組み合わせアプローチ
アプローチがより少ない階層企業で機能するかどうかは興味がありました。
Klässnerによると、ボトムアップとトップダウンの組み合わせです。
「方向性について話す – 私たちは時間枠に応じてより高い意図と意図と呼んでいます。より高い意図は3〜5年であり、意図は1〜2年です。
方向は、管理者と株主によってトップダウンされています。それで、私たちはどこに行きたいですか？しかし、それを達成する方法 – すべてのアクション – は、チームによってボトムアップされています。
チームは互いに調整して、四半期ごとの配達をコミットしてリソースを合わせます。」
リーダーシップの方向は3〜5年間与えられ、12〜18か月に分割されます。チームは、アクションを通じて四半期ごとのスプリントを定義し、全体的な方向への貢献の可能性のボトムアップ定義を定義します。
設立以来、AOAは持っています 実装されています 5のスタートアップで 10に 150〜200人のスケールアップ、2,000〜3,000人の従業員を抱えるパイロットプロジェクト。
大企業でも、部門ごとに垂直に導入し、スケールアップできます。
これは、さまざまな企業のニーズに対応するのに十分な機敏なアプローチです。
Lithozは、AOAフレームワークでボトムアップ戦略の実行に移行します
リソズ 2011年にTu Wienからのスピンオフとして設立された、オーストリアのメドテック会社であり、セラミック3D印刷のグローバルリーダーです。
Lithozは、リソグラフィベースのセラミック製造に特化した、医療インプラント、歯科用途、極端な産業用ユースケース向けの高精度、生体適合性セラミックの生産を可能にします。 3Dプリンターからのセラミックジョーインプラントを使用した最初の成功した操作が最近注目を集めました。
AOAを採用して戦略の実装の効率を高め、リソズのディレクターオペレーション＆戦略であるティモワイドナーによると、このアプローチは非常に成功したため、リソズの従業員の94％がこの方法を採用しました。
このアプローチは、チームと能力計画の間の調整を改善し、 そして 「初めて、私たちは何が進歩しているかを見ることができます 作られている、リソースが不足している場所、そしてチームが苦労している他の問題。以前の反応モードの代わりに、現在、プロアクティブな制御モードになっています。」
「私たちは、既に手遅れになっているときに、遡及的に最終的なキーパフォーマンスインジケーター（KPI）の前に、はるかに早く、そして何よりも前に、どのように健康的なものが機能しているかを見ることができます。」
Klässnerによると、従業員の数が大幅に多くの場所がどこにあるかを知っている場合、これは会社の成功にも非常にプラスの影響を与えます。
「透明性は影響力を損ないます – それが一部のマネージャーに抵抗する理由です」
Klässnerは、特にオーストリアや国有企業の大企業がコントロールの一形態として不透明度を使用しているため、全員を乗船させることは必ずしも容易ではないことを認めています。 「中間レベルのマネージャーは、影響力を損なうため、透明性に抵抗することがよくあります。」
Klässnerは、人々が自分の影響を理解すると、人々はよりやる気があると主張しています。
「私たちは戦略をより高い意図から樹木構造における行動に分解します。そのため、すべての従業員は、自分のタスクが企業の目標にどのようにつながるかを見ています。それは受け入れと動機を生み出します。」
働いた たくさん 外部コンサルタントの方向に基づいて変更管理を受けた企業は、従業員が抵抗したかどうか興味がありました。
Klässnerは、それはまったく逆だと主張しています。
「場合によっては、新しいマネージャーはAOAから離れたいと思っていましたが、従業員はそれを維持することを主張しました。
彼らはそれが好きです。それは彼らの仕事をより明確にします。スプリントの計画とレビューには、四半期あたり3〜4時間、2時間の回顧展が必要です。
これは、四半期あたりわずか6時間の計画時間です。方向性と共有現実が明確な場合、次のステップを定義するのは簡単です。」
たとえば、リソズでは、現在の活動の77％が 今日 戦略の実施に積極的に責任を負う従業員によって推進され、マネージャーが率いる従来のトップダウンアプローチから移行します。
さらに、従業員の80％以上がボトムアッププロセスを通じてチームの活動と目標を定義し、からの方向を設定します。 自分の 管理指導を待つのではなく、レベル。
GrowthSquareの次はどこにありますか？
これまで、オンボーディングとコンサルティングはほぼ独占的に対象となっていますが、GrowthSquareのAOAの最初の部分自動化は今年開催されます。同社はまた、他の人がAOA認定のトレーナーになるためのトレーニングプログラムを開始しました。今年後半に出版される本が出版されます。